Organisations- und Kulturentwicklung

Bevor der „richtige“ AI Prozess beginnt, wird mit der Geschäftsführung das „Warum“ des Kulturwandels geklärt und ein grobes Ziel definiert. Dies beinhaltet auch den Aspekt, dass ein Kulturwandel kein Selbstzweck ist, sondern immer den übergeordneten Zielen einer Organisation dienen sollte. Zu diesem Zeitpunkt heißt es noch nicht, dass sich das Ziel nicht ändern kann, doch um in Bewegung zu kommen, müssen wir einen Fixpunkt haben. Denn „wer nicht weiß, wo die Reise hingehen soll, für den ist kein Wind der richtige“ (Seneca). Der Kulturwandel gewinnt so an Sinn und es wird deutlich, dass er auch „von oben“ unterstützt wird. Zudem hilft eine Zieldefinition die Methoden für die Organisationsdiagnose auszuwählen und die Kriterien für Evaluation und Monitoring zu bestimmen.

Vor dem ersten AI Schritt widmen wir uns in der Analysephase den bereits bestehenden Ergebnissen und existierenden Strategiepapieren der Organisation. Diese werden von uns analysiert und ggf. durch weitere (Telefon-) interviews oder kurze Workshops aufbereitet und fließen in den sich anschließenden Prozess ein.


Im ersten AI Schritt („Entdecken“) werden die Mitarbeitenden dazu eingeladen, sich ins Bewusstsein zu rufen, was in der Organisation schon gut funktioniert (Appreciate). Solch ein Schritt erhöht die Offenheit der Belegschaft und stärkt ihre Selbstwirksamkeit und ist wichtig, um die Mitarbeitenden für Veränderungen „aufzutauen“. Denn im Prinzip stellen Veränderungen an der Kultur ein Paradox dar: Eine Organisation soll sich stetig wandeln, um auf externe Einflüsse zu reagieren. Dabei muss sie häufig Abläufe aufgeben, die sich in der Vergangenheit als erfolgreich erwiesen haben. In anderen Worten: Der Zustand, wie „Dinge hier getan werden“ ist noch „eingefroren“. Nur wenn Vergangenes wertgeschätzt wird, ist davon ausgehen, dass die Mitarbeitenden eine offene Haltung entwickeln, die notwendig ist, um sich auf Veränderungen einzulassen. Hierfür setzen wir zuerst eine dialogische Organisationsdiagnose ein. D.h. wir forcieren den Austausch und helfen Mitarbeitenden die Stärken und Ressourcen zu identifizieren, die in der Belegschaft „schlummern“ und für den bevorstehenden Kulturwandel eingesetzt werden können. Diese „positiven Kerne“ wollen wir mit verschiedenen stärkenorientierten Workshops identifizieren und ausbauen. Beispielsweise sollen sich die Mitarbeitenden gegenseitig dazu interviewen, in welchen Situationen sie sich und ihre Kompetenzen besonders gut in Arbeitsprozesse einbringen konnten oder in welchen Situationen sie besonders stolz, sind für die Organisation zu arbeiten. Diese Erkenntnisse werden gesammelt, systematisiert und als das Fundament für die weiteren Schritte etabliert.
Diese dialogische Diagnose ergänzen wir um einen diagnostischen Ansatz. Diagnostische Ansätze beruhen auf quantitativen Messungen der Organisationskultur. Hierzu kreieren wir maßgeschneiderte Fragen, die auf wissenschaftlich fundierten Instrumenten beruhen. Für die Analyse der Kultur bauen wir auf dem Modell konkurrierender Werte auf. Die Grundannahme des Modells besteht darin, dass Organisationen unterschiedliche Kriterien anwenden, um Erfolg messen. Effektivität wird hierbei nicht als festes Konstrukt verstanden, sondern resultiert aus der sozialen Konstruktion und den externen Gegebenheiten. Beispielsweise unterscheiden sich die Ziele eines Dax-Unternehmens von einem Familienunternehmen, welches in der dritten Generation geführt wird. Dazu erscheint es unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen, welches auf Stabilität und reibungslose Abläufe setzt, permanent neue Innovationen entwickelt. Dementsprechend widersprechen sich die Werte, die in Organisationen vorherrschen. Dadurch entsteht ein Modell mit zwei Dimensionen und vier Quadranten. Die erste Dimension hat die beiden Pole „Interner vs. Externer Fokus“, die andere Dimension hat die beiden Pole „Flexibilität vs. Stabilität“. Hierdurch bilden sich vier Kulturtypen.

Zur Messung nutzen wir das Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI). Beim OCAI verteilen die Befragten 100 Punkte auf die vier Kulturtypen (Familienkultur, Innovationskultur, Marktkultur, Hierarchiekultur) in Bezug auf sechs Charakteristika der Organisation (z.B. “Umgang mit den Mitarbeitenden“). Die untenstehende Tabelle fasst nochmals die Merkmale und Unterschiede zwischen diagnostischen und dialogischen Ansatz zusammen.

Im nächsten Schritt („Träumen“) geht es darum zu erkunden (Inquiry), wie die angestrebte Zukunft der Organisation aussehen könnte. Gemeinsam entwickeln die Mitarbeitenden eine Vision ihrer zukünftigen Kultur. Diese Vision ist nicht losgelöst von der Organisation, sondern fußt auf den gelebten kulturellen Stärken der Vergangenheit, die im vorherigen Schritt identifiziert wurden. Es bietet sich an, die angestrebte Vision mit Metaphern zu beschreiben, da diese schneller erfasst werden als ausgeschriebene Texte. Die Ergebnisse können als "generative Bilder“ dienen, die den Mitarbeitenden erlauben, neue Alternativen für Entscheidungen und Handlungen zu sehen. Generative Bilder haben die Fähigkeit, die Leitvorstellungen der Kultur zu hinterfragen, Fragen zum sozialen Leben zu stellen, ein Überdenken des 'Selbstverständlichen' zu fördern und dadurch neue Alternativen für Handeln zu schaffen. Zudem orientieren wir uns an anderen Organisationen, die als Inspiration für einen Kulturwandel dienen können. In einem ersten Schritt stellen wir verschieden Organisationen vor, die uns geeignet erscheinen, „über den Tellerrand zu blicken“. Dieser Schritt soll das allgemeine Vorgehen verdeutlichen und trainieren, die Beispiele zu reflektieren. Ziel dieses Schrittes ist jedoch, dass die Teilnehmenden eigenständig Beispiele für gelungene Kulturbeispiele suchen, damit es „ihre“ Ergebnisse werden.

Sobald die Träume und Zielzustände definiert wurden, gilt es die Wege dorthin zu ebnen. Für den dritten Schritt („Design“) bedienen und orientieren wir uns am Design Thinking Ansatz. Design Thinking dient dazu, neue Denkweisen zu vermitteln und Lösungen zu generieren. Statt Anforderungen, die sich scheinbar widersprechen, einseitig mit einem Problemfokus zu betrachten, werden diese als Herausforderungen verstanden, die neue Informationen darüber liefern, wie angestrebte Zielzustände erreicht werden können. Durch dieses neue Denken werden Prozesse und Produkte entwickelt, die darauf abzielen, speziell die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Hierfür lernen die Teilnehmenden Methoden kennen, um Nutzerbedürfnisse zu explorieren und greifbare Prototypen (in diesem Fall =“Maßnahmen“) zu generieren.

Eine Kultur lässt sich nicht auf einem Schlag ändern, sondern nur in einem Prozess bestehend aus kleinen, aber konkreten Schritten. Prototypen helfen eine Herausforderung so herunterzubrechen, dass sie bearbeitbar wird. Sie generieren schnelles und unmittelbares Feedback, ob die Maßnahmen in eine richtige Richtung weisen. Dieses agile Vorgehen berücksichtigt, dass wir die Wirkung von Maßnahmen in komplexen Systemen nicht vorhersagen können, sondern erst retrospektiv verstehen.

Wir unterstützen die Teilnehmenden bei der Entwicklung der Prototypen und bei der Testung, sodass die Prototypen nicht nur eine Idee ausprobieren, sondern auch mehr Wissen über die Bedürfnisse der Mitarbeitenden generieren. Zudem bieten wir in dieser Phase eine flexible Begleitung an und vermitteln den Teilnehmenden auch andere Instrumente der Organisationsentwicklung (bspw. Job Crafting, Motivierende Gesprächsführung). Diese helfen dabei, besser mit den Mitarbeitenden zu interagieren, Veränderungen voranzutreiben und psychologische Aspekte für die Entwicklung der Prototypen zu beachten.

In dem vierten AI Schritt, der Verstetigung, geht es darum, die neue designte Organisationskultur in die Routinen der Belegschaft „einzufrieren“. Hierfür wird der dritte Schritt weitergeführt und regelmäßiges Feedback zum Fortschritt der Prototypen eingeholt. Hinzu kommt ein regelmäßiges (z.B. wöchentliches oder monatliches) Treffen, in dem wir den Prozess reflektieren und überprüfen, ob sich die Organisation noch auf dem richtigen Weg befindet. Wir orientieren uns hierbei an dem SCRUM Vorgehen und basieren diese Treffen auf den Sprint Reviews (d.h. Analyse in Bezug auf die Zielerreichung) und einer Sprint-Retrospektive (d.h. Analyse in Bezug auf Arbeitsweise und personelle Faktoren). Hierzu greifen wir auf die in der Analysephase eingesetzten quantitativen Instrumente zurück, die wir um qualitative Instrumente ergänzen. Gerade subtile und individuelle Veränderungen, die durch die Interaktion mit den Mitarbeitenden entsteht, lassen sich quantitativ nur unzureichend messen.

Wir schlagen vor, mit einem fest definierten Projektteam zu arbeiten. Bei den Teilnehmenden sollte es sich um ein möglichst heterogenes Team (z. B. im Hinblick auf Alter, Geschlecht, Arbeitserfahrung, Arbeitsbereiche) handeln. Die Teammitglieder bilden die Multiplikatoren und Keimzelle des Kulturwandels, denn “Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world. Indeed, it is the only thing that ever has” (Margaret Mead). Das Team sollte aus ca. acht Personen bestehen, sodass diese Mitarbeitenden über ausreichend Kapazitäten verfügen, viele Interviews mit der Belegschaft zu führen und ggf. „Sub-Teams“ bilden können, die unabhängig voneinander arbeiten können. Sollte im Prozess aber deutlich werden, dass sich die Belegschaft Großgruppenveranstaltungen wünscht, organisieren wir diese im Rahmen der Beratung mit. Bei der konkreten Planung und Mitarbeiterressourcen (d.h. Größe des Projektteams) richten wir uns aber auch gerne nach den Vorstellungen der Organisation, die wir in gemeinsamen Planungsgesprächen klären.