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Richtig gutes Feedback – und wie ich es selbst gebe

– Kategorie: Neue Arbeit – Lesedauer: 5.9 Minuten
In jedem großen oder kleinen Unternehmen und jeder noch so kleinen Einheit, die zusammenarbeitet, wird Feedback erteilt. Ob als jährliches Mitarbeitergespräch oder täglich, fest verankert in der Unternehmenskultur. Doch wie nützlich ist das Geben von Feedback und wie mache ich das richtig? Annika Meinecke forscht zum Thema Feedback, gibt Einblicke in das komplexe Thema und Tipps zur Umsetzung.

Eines der Hauptziele von Feedback in Unternehmen ist es, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu höherer Leistung zu motivieren. Feedback wird daher vorrangig als Führungsaufgabe verortet.
Dass Feedback aber nicht automatisch diesen Effekt hat, ist klar. Die Forschung zeigt, dass rund 1/3 der Interventionen nicht zu einer Leistungssteigerung führen. Tatsächlich kann sich der gegenteilige Effekt einstellen: die Leistung verschlechtert sich durch Feedback.
Per se ist Feedback also nicht unbedingt eine tolle Sache – weder für Mitarbeiter*innen noch für Vorgesetzte. Zumindest, wenn sich über die Ziele und Durchführung vorab nicht ausreichend Gedanken gemacht werden.

Den blinden Fleck auflösen

Zunächst einmal basiert das Geben von Feedback auf der Grundidee, dass jede Person einen blinden Fleck hat. Das heißt andere Personen sehen uns anders, als wir uns selbst sehen. Durch Rückmeldungen von außen wird dieser blinde Fleck klarer und der Adressat des Feedbacks kann das eigene Verhalten reflektieren und ggf. Änderungen im Verhalten einleiten. In der Vorbereitung auf Feedbackgespräche sollte daher auch immer bedacht werden, weshalb ich dieses Feeback gebe und weshalb genau jetzt ein guter Zeitpunkt dazu ist.

Anlässe für Feedback

Wenn man sich nun anschaut, in welchem Kontext Feedback gegeben wird, fallen vereinfacht zwei Varianten ins Auge. Zum einen ist es in den meisten Unternehmen nach wie vor üblich, dass Feedback in Form eines institutionalisierten Mitarbeitergesprächs gegeben wird. Hierbei handelt es sich ganz klassisch um eine top-down Vorgabe seitens des Unternehmens.
Also formalisiertes Feedback zu einem bestimmten Zeitpunkt unter Berücksichtigung bestimmter Outcome-Faktoren, wie zum Beispiel der Anzahl verkaufter Versicherungen oder auch der Betrachtung von Soft Skills, also zum Beispiel wie jemand im Team agiert. Zum anderen – und eigentlich viel spannender – gibt es zunehmend Bemühungen dahingehend, dass Feedback nicht als isoliertes Event stattfinden sollte. Das heißt, Unternehmen bemühen sich zunehmend weniger formalisierte Feedbackschleifen zu etablieren, die zum Beispiel an Projektmeilensteine oder Day-to-Day Rückmeldungen (Check-in’s) geknüpft sind und damit eine viel höhere Taktung aufweisen. Dies hat den großen Vorteil, das Feedback nicht „verschleppt“, sondern zu einem integralen Bestandteil des Arbeitsalltags wird.

Sechs Tipps für gutes Feedback

Wie also gibt man am besten Feedback, damit es für meinen Gegenüber auch wirklich nützlich ist?

1. Vorbereitung
Besonders bei formellen Feedbackgesprächen sollten beide Gesprächspartner*innen die Möglichkeit haben, sich ausreichend auf das Gespräch vorzubereiten und wissen, um welche Inhalte es sich drehen wird. Dies ist besonders dann unumgänglich, wenn weitreichende Konsequenzen (z.B. leistungsorientierte Vergütungen) mit dem Feedback einhergehen. Die Kriterien, an welche das Feedback geknüpft sind, sollten daher transparent sein. Also auf welche Soft Skills sich innerhalb des Gesprächs bezogen wird oder auch auf welche “harten“ Leistungsindikatoren. Hier schließt sich auch ganz grundsätzlich die Frage nach dem Sinn des Feedbacks und der Bewertungskriterien an.

2. Atmosphäre
Es sollte eine geschützte Atmosphäre geschaffen werden, damit das Gegenüber nicht in die Defensive geht und eine Verteidigungshaltung einnimmt. Die Person, die das Feedback initiiert, sollte es vermeiden einfach mit der Tür ins Haus zu fallen, sondern dem Gegenüber entsprechend Möglichkeiten bieten, sich in die einzelnen Punkte einzufinden. Hierbei ist auch zu bedenken, dass Feedback immer dynamisch ist. Beide Gesprächspartner verbindet eine gemeinsame Vorgeschichte und Erfahrungen aus vorherigen Feedbackgesprächen werden in das aktuelle Gespräch mitgenommen.

3. Dialog
Das Gespräch sollte nicht in einen Monolog ausufern. Dies passiert allerdings häufig in formellen Mitarbeitergesprächen, in denen zumeist die Führungskraft Einschätzungen mitteilt. Feedback ist immer dyadisch und ein gutes Feedbackgespräch sollte daher so aufgebaut sein, dass beide zu Wort kommen und sich ein Dialog entwickelt. Bei der Vorbereitung sollte darauf geachtet werden, wie in das Gespräch gestartet werden soll und wie der/die Gesprächspartner*in eingebunden werden kann. Die Führungskraft bzw. der Feedbackgeber oder die Feedbackgeberin sollte dabei auch selbst Offenheit für den Erhalt von Feedback signalisieren.

4. Positives & Negatives
Es stellt sich immer wieder die Frage, ob man mit negativem oder positivem Feedback beginnen sollte und was überhaupt der Sinn und Zweck von negativem und positivem Feedback ist. Bei der klassischen Sandwichmethode wird negatives zwischen positivem Feedback verpackt. Wichtig ist zu verinnerlichen: Möchte ich Punkte ansprechen, die ich kritisch sehe, bleiben diese stärker bei meinem Gegenüber haften, als Lob und Wertschätzung. Dies liegt schlicht daran, dass wir als Menschen sensibler für Inhalte sind, die unseren Selbstwert ankratzen.
In der Vorbereitung des Gesprächs kann sich vorab auch einfach darüber ausgetauscht werden, wie mein Gegenüber das Gespräch gern führen möchte und was angenehm ist. So gebe ich auch die Chance, die Reihenfolge durchzusprechen und meinen Gesprächspartner aktiv in den Ablauf einzubeziehen.

5. Wortwahl
Grundsätzlich ist es relativ egal, in welcher Reihenfolge Punkte angesprochen werden. Denn viel stärker steht im Vordergrund, wie ich es rüberbringe. Der Ton macht die Musik.
Also, welche Worte benutze ich? Häufig wird der/die Gesprächspartner*in bei der Aufzählung von Feedback ständig und direkt adressiert („Du machst das!“), was Zeichen eines nicht sehr empathischen Kommunikationsstils ist. Besser: Bezug zu sich selbst suchen. Das kann zum Beispiel durch Satzeinstiege wie „Ich beobachte“, „Mir fällt auf“, „Ich empfinde“ formuliert werden. Auch zu selten wird das Wort „Wir“ in Feedback-Gesprächen eingesetzt. Heutzutage arbeitet kaum mehr jemand alleine vor sich hin, stattdessen ergeben sich zwangsläufig Überschneidungen mit anderen Teammitgliedern – auch mit der Führungskraft. Im nächsten Gespräch also gleich ausprobieren: Weniger „Du“ im Gespräch und öfter um einen Perspektivwechsel bemühen.

6. Authentizität
Es sollte sich immer bewusst gemacht werden, dass Feedback nicht abgekoppelt vom restlichen Verhalten im Arbeitskontext betrachtet werden kann. Arbeitet zum Beispiel die Führungskraft sonst eher delegierend, möchte im Feedbackgespräch aber durch offene Fragen einen Dialog fördern, kann das beim Gegenüber zu Verunsicherung führen. Im schlimmsten Fall dazu, dass diese*r sich ausgehorcht fühlt, da diese Art von Kommunikation nicht zu der normalen Interaktion mit der Führungskraft passt.

Hier schließt sich die ganz große Frage an, welche Rolle Feedback im Unternehmen beigemessen wird. Welche Feedbackkultur möchte ich etablieren und was erhoffe ich mir davon? Das heißt, wann, wie oft und durch wen wird im Unternehmen Feedback gegeben und vor welchem Hintergrund. Möchte ich Feedback geben, um Defizite auszumerzen oder um Stärken in meinen Mitarbeiter*innen zu identifizieren und Anwendungsfelder für diese Stärken zu finden. Feedback und Führungsverständnis gehen hier Hand in Hand.

Quellen:

  • Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254-284.
  • Meinecke, A. L., & Kauffeld, S. (2019). Engaging the hearts and minds of followers: Empathy and language style matching during appraisal interviews. Journal of Business and Psychology, 34, 485–501.
  • Pichler, S., Beenen, G., & Wood, S. (in press). Feedback frequency and appraisal reactions: A meta-analytic test of moderators. The International Journal of Human Resource Management.
  • van Woerkom, M., & de Bruijn, M. (2016). Why performance appraisal does not lead to performance improvement: Excellent performance as a function of uniqueness instead of uniformity. Industrial and Organizational Psychology, 9, 275-281.

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Annika Meinecke

Dr. Annika Meinecke ist akademische Rätin am Arbeitsbereich für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Hamburg. In ihrer Forschung beschäftigt sie sich unter anderem mit Feedback und Gossip in Unternehmen.

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Alexandra Maushake
Kommunikatorin

Alexandra studierte an der TU Braunschweig Sozialwissenschaften mit arbeitssoziologischem Schwerpunkt. Bei The Why Guys ist sie für die Kommunikation auf allen Kanälen zuständig und will in Organisationen Veränderungen anregen, die eine neue Arbeitskultur etablieren. Mit New Work setzt sie sich bereits bei The Why Guys auseinander - die einfach mal alles anders machen, als sie es bisher gewohnt war.

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