Veränderungsagent*innen in Organisationen: Fluch oder Segen?

– Kategorie: Sonstiges – Lesedauer: 3 Minuten
Wie schaffen es Unternehmen, die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeiter*innen zu fördern? Kommunikation kann hier das Schlüsselwort sein. Veränderungsagent*innen sollen durch ihre Kommunikation mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei Veränderungen unterstützen. Doch wie effektiv ist das? Paul gibt im neuen Beitrag einen Einblick.

Das Problem mit Veränderungen

In einer Welt, die von Organisationen ständig Anpassungen verlangt, müssen Mitarbeitende eine veränderungsfördernde Einstellung entwickeln. Um zu diesem Ziel beizutragen, haben Florian Klonek, Lena Müller-Frommeyer, Simone Kauffeld und ich in einem aktuellen Paper im European Management Journal untersucht, welche Kommunikationskompetenzen notwendig sind, um Mitarbeitende für eine Veränderung zu motivieren. Unsere Ergebnisse zeigen, dass die Erfüllung der psychologischen Grundbedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit den Zusammenhang zwischen dem Kommunikationsverhalten der Agenten und den positiven Reaktionen der Mitarbeitenden auf Veränderungen vermittelt.
Darüber hinaus deuten unsere Ergebnisse darauf hin, dass Veränderungsagent*innen die Tendenz haben, in einen zwanghaften Tonfall zu verfallen, wenn sie mit Widerstand gegen Veränderungen konfrontiert werden. Dies ist problematisch, da unsere Ergebnisse auch zeigen, dass autonomiebeschränkende Kommunikation die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden untergräbt.

Wie kann die Lösung aussehen?

Da die Unterstützung der Mitarbeitenden für eine organisatorische Veränderung entscheidend für deren Erfolg ist, benötigen Veränderungsagent*innen Richtlinien, wie sie die Zustimmung der Mitarbeitenden mobilisieren können.
Dementsprechend besteht ein Bedarf an einem evidenzbasierten Verständnis darüber, welches Kommunikationsverhalten positive bzw. negative Veränderungsreaktionen hervorruft, sowie über die psychologischen Mechanismen, die effektive Kommunikation erklären. Um unser Wissen über erfolgreiche Veränderungskommunikation zu erweitern, haben wir getestet, wie autonomieunterstützende Kommunikation, autonomieeinschränkende Kommunikation und reflektierendes Zuhören mit der Veränderungsmotivation von Gesprächspartnerinnen und -partnern zusammenhängen.

Durchführung der Studien

Aufbauend auf der Selbstbestimmungstheorie testeten wir den vermittelnden Mechanismus der Befriedigung der psychologischen Bedürfnisse der Gesprächspersonen nach Autonomie, Kompetenzerleben und sozialer Eingebundenheit zwischen den Aktionen der Veränderungsagent*innen und den Reaktionen der Mitarbeitenden.
In drei Studien untersuchten wir, wie Veränderungsagenten und Veränderungsagentinnen durch ihre Kommunikation die Veränderungsbereitschaft der Gesprächspartnerinnen und -partner erhöhen können.

In Studie 1 betrachteten wir den Effekt jedes Kommunikationsverhaltens auf die Veränderungsbereitschaft separat. Wir kodierten dyadische Veränderungsgespräche nach autonomieunterstützender (vs. autonomieeinschränkender) Kommunikation und reflektierendem Zuhören. Die Ergebnisse zeigten, dass autonomie-restriktive Kommunikation sich negativ auf die Veränderungsbereitschaft der Teilnehmenden auswirkte. Studie 2 basierte auf einem Online-Experiment, um zwischen dem Effekt von autonomieunterstützender und -einschränkender Kommunikation der Veränderungsagenten und Veränderungsagentinnen zu unterscheiden. Wir fanden einen indirekten Effekt des Kommunikationsverhaltens dieser auf die Veränderungsbereitschaft der Gesprächspartner und -partnerinnen über die psychologische Bedürfnisbefriedigung. In Studie 3 untersuchten wir, wie Veränderungsagenten und Veränderungsagentinnen "im Feld" auf den geäußerten Widerstand ihres Gesprächsgegenübers reagierten. Die Ergebnisse zeigten, dass die Veränderungsagent*innen mehr autonomieeinschränkende als -unterstützende Kommunikation verwenden, was darauf hindeutet, dass ihre Kommunikation typischerweise die Veränderungsbereitschaft der Rezipienten eher untergräbt als fördert.

Die Studie könnt ihr hier einsehen oder direkt bei Paul anfragen.

Ihr seid interessiert, wie ihr es vermeiden könnt autonomieeinschränkend zu kommunizieren?
Dann ist die Motivierende Gesprächsführung etwas für Euch, um sich mit unterstützender Kommunikation auseinanderzusetzen.

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Paul Endrejat
Gründer, Coach & Organisationsentwickler

Paul hat in Potsdam und Utrecht Psychologie studiert und an der TU Braunschweig zum Thema Veränderungsmotivation promoviert. Seine Forschungsinteressen sind die Motivierende Gesprächsführung, Design Thinking, Job Crafting und die Steigerung des umweltbewussten Verhaltens. Bzgl. der Organisationsentwicklung interessiert ihn besonders, wie sich eine Innovationskultur etablieren lässt und was wir von "Klassikern" wie Kurt Lewin lernen können

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