Wann sollen Führungskräfte die Komfortzone der Mitarbeiter:innen herausfordern?

– Kategorie: Sonstiges – Lesedauer: 3.7 Minuten
Um diese Frage zu beantworten, hat sich Paul das Wechselspiel zwischen Organisationskultur-Fit, die Auswirkungen der Innovationskultur auf Arbeitszufriedenheit und intellektueller Anregung durch Vorgesetzte angeschaut. Der Artikel erscheint im Leadership & Organization Development Journal. Hier gibt es die Ergebnisse zusammengefasst.

Stellen Sie sich vor…

… Sie arbeiten für eine Organisation, in der Sie nicht in die Unternehmenskultur passen - Ihre Normen, Werte und Überzeugungen stimmen nicht damit überein, wie die Dinge typischerweise "hier" gemacht werden. Höchstwahrscheinlich werden Sie mit dem Job nicht allzu zufrieden sein oder bereit sein, Verhaltensweisen zu zeigen, die über die in Ihrem Arbeitsvertrag beschriebenen hinausgehen. Noch kniffliger wird die Situation, wenn Sie das Gefühl haben, dass die Kolleg:innen Ihre Überzeugungen nicht zu teilen scheinen. Sie würden die Dinge gerne ändern, aber sie tun es nicht. Wenn Ihre direkten Vorgesetzten Ihnen jedoch regelmäßig Denkanstöße gibt und Sie ermutigt, über den Tellerrand hinauszuschauen - vor allem, wenn Sie die Organisation eher als starr denn als innovativ wahrnehmen -, könnte diese Vorgesetzten Ihre Unzufriedenheit lindern. Mit der aktuellen Studie wollte ich diese Annahmen überprüfen.

Stichprobe und Ergebnisse

135 Mitarbeiter:innen aus drei verschiedenen Organisationen füllten das Organizational Culture Assessment Inventory aus, welches die aktuelle und gewünschte Kultur misst. Zudem gaben Sie an, wie sie das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten einschätzen und wie zufrieden sie im Job sind und ihren Kolleg:innen im Arbeitsalltag helfen (Extra-Rollenverhalten).
Wenn es Diskrepanzen zwischen der aktuellen und der gewünschten Organisationskultur gibt, singt die Arbeitszufriedenheit. Ebdenso, wenn die Mitarbeiter:innen eine niedriege Innovationskultur wahrnehmen. Doch wenn die Mitarbeiter:innen Vorgesetzte habe, die sie intellektuel stimulieren, d.h. ermutigen über alte Probleme auf eine neue Art und Weise nachzudenken, dann kompensieren sie die negativen Effekte einer nicht-innovativen Organisation.
Mit Blick auf die gewünschte Organisationskultur konnte ich zeigen, dass das Hilfsverhalten unter den Kolleg:innen abnimmt, wenn die Vorstellungen, wie sich die Organisationskultur entwickeln soll, auseinandergehen. Und eine Führungskraft, die vermehrt auf intellektuelle Anregung setzt verschlimmmert diesen Effekt sogar noch! In anderen Worten, wenn unter der Belegschaft Uneinigkeit besteht, wo sich die Kultur hinentwickeln soll, kann intellektuelle Stimulation den Tropfen an Unsicherheit sein, der das Fass zum Überlaufen bringt.

Implikationen für Organisationen und Führungskräfte

Als praktische Implikationen weisen die Ergebnisse darauf hin, dass das Top-Management darauf achten sollte, dass die Wahrnehmung der aktuellen und der bevorzugten Kultur durch die Mitarbeiter:innen nicht auseinander klafft, da dies deren Arbeitszufriedenheit senkt. Regelmäßige Kultur-Assessments könnten helfen, dieses Ziel zu erreichen. Des Weiteren sollten Führungskräfte die Werte der Organisation kontinuierlich unterstreichen, bspw. durch eigenes Verhalten oder durch Anreize für wertekonformes Verhalten. Ein solcher Ansatz würde verhindern, dass die Belegschaft Unklarheit über die Werte und Normen innerhalb der Organisation entwickelt. Ein weiterer konkreter Vorschlag ist, dass Organisationen sicherstellen sollten, dass ihre Einstellungs- und Sozialisierungsstrategie auf ihre Kultur abgestimmt ist. Mit einer angemessenen Sozialisierungstaktik und sozialer Unterstützung ist es wahrscheinlicher, dass Neuankömmlinge nach den ersten Monaten eine höhere wahrgenommene Passung berichten.
Heute ist die Fähigkeit einer Organisation, Innovationen zu schaffen, entscheidend für ihren Erfolg. In diesem Sinne zeigen die Ergebnisse, dass eine stärkere Innovationskultur positiv mit der Arbeitszufriedenheit zusammenhängt. Somit laufen Vorgesetzte, die in einer Abteilung oder Organisation arbeiten, die wahrscheinlich als nicht innovativ wahrgenommen wird, Gefahr, unzufriedene Nachfolger zu haben. Allerdings können sie diese unzufriedene Kulturkonstellation durch ihr eigenes Verhalten kompensieren, zumal dieses stärker auf Veränderungen reagiert als die Kultur einer Organisation. Wenn Vorgesetzte nicht in der Lage sind, intellektuelle Anregung zu zeigen, könnten sie diese Führungsverhaltensweisen in Trainings erlernen. In einem solchen Training sollten Vorgesetzte lernen, auf ihre Mitarbeiter:innen zu achten und ihr Verhalten entsprechend anzupassen: Wenn sich Mitarbeiter:innen darüber beschweren, dass sie nicht gefordert werden, sollten sie aufgefordert werden, ihre Komfortzone zu verlassen und darüber nachzudenken, wie sie ihre Aufgaben auf neue Weise erledigen können. Eine Post-Hoc-Analyse ergab jedoch, dass, wenn ein Mitarbeiter mit seinen Kollegen darüber streitet, wie die Dinge sein sollten, Vorgesetzte diese Mitarbeiter in ihrer Komfortzone belassen sollten (d.h. weniger intellektuelle Stimulation zeigen).

Die Studie können Sie hier hier einsehen, hier anfordern: hier oder direkt bei Paul anfragen.

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Paul Endrejat
Gründer, Coach & Organisationsentwickler

Paul hat in Potsdam und Utrecht Psychologie studiert und an der TU Braunschweig zum Thema Veränderungsmotivation promoviert. Seine Forschungsinteressen sind die Motivierende Gesprächsführung, Design Thinking, Job Crafting und die Steigerung des umweltbewussten Verhaltens. Bzgl. der Organisationsentwicklung interessiert ihn besonders, wie sich eine Innovationskultur etablieren lässt und was wir von "Klassikern" wie Kurt Lewin lernen können

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