Die Wurzel der Bedeutung führt in das Herz der Dinge: Kurt Lewins Ideen damals und heute

– Kategorie: Sonstiges – Lesedauer: 20.5 Minuten
Lewin wurde von seinen unmittelbaren Nachfolger:innen als inspirierende Quelle angesehen, und seine Arbeit war für die Entstehung der modernen Psychologie prägend. Heute wird Lewin jedoch häufig zitiert, aber nur selten erklären Autor:innen und Praktiker:innen, wie ihre Arbeit mit seinen Ideen zusammenhängt. Dies hat zu schweren Missverständnissen über Lewins Ideen und Konzepte geführt.

Zuerst beschäftigt sich dieser Blogbeitrag mit den Ideen Lewins. Um die Bedeutung seiner Arbeit nachzuvollziehen, werden ausgewählte Ansätze von ihm vorgestellt. Um zu zeigen, wie weit er seiner Zeit voraus war, lohnt sich der Blick darauf, wie man diese Konstrukte heute nennt. Um zu erklären, warum diese Ideen zweimal gedacht wurden, werden auf die Gründe eingegangen, warum Lewins Ideen heute so wenig inhaltliche Beachtung finden. Der Beitrag endet mit drei Argumenten, warum Lewin’s Ansätze auch für die heutige Organisationsforschung neue Erkenntnisse liefern können. Doch zum Einstieg eine kurze Biografie.

Eine kurze Biografie

Kurt Lewin (1890-1947) wurde in eine jüdische Familie geboren. Lewins Motivation, soziale Konflikte zu lösen, ergab sich aus seinen persönlichen Erfahrungen als Jude, der in Deutschland aufwuchs, als Soldat im Ersten Weltkrieg, dem Zusammenbruch der Weimarer Republik und der religiösen und rassischen Intoleranz sowohl in Deutschland als auch in den Vereinigten Staaten. Diese Erfahrungen trieben Lewin dazu, menschliches Verhalten nicht nur zu verstehen, sondern auch zum Besseren zu verändern.
Im Jahr 1910 begann er sein Studium der Philosophie an der Universität Berlin. Lewin wurde von den Überlegungen des Philosophen Ernst Cassirer beeinflusst: Statt die Substanz sollten wir die Funktion von Dingen verstehen, um Erkenntniszuwachs zu generieren. Lewin belegte auch Psychologiekurse und wählte schließlich Carl Stumpf als Betreuer für seine Doktorarbeit. Seine Dissertation wurde 1916 abgeschlossen, während Lewin als Soldat im Ersten Weltkrieg diente. In Berlin begegnete Lewin auch den Gestaltpsychologen Max Wertheimer und Wolfgang Köhler. Dieser Einfluss war prägend für sein Verständnis des menschlichen Verhaltens.
Nach dem Krieg wurde Lewin Privatdozent an der Berliner Universität (1918-1921). Seine Forschung konzentrierte sich auf die Frage, wie Arbeitsprozesse humaner gestaltet werden können. Nach seinem Wechsel an das Psychologische Institut im Jahr 1921 verlagerte Lewin seinen Schwerpunkt jedoch darauf, Konstrukte wie Emotionen und Motivation experimentell zu messen. Bis dahin waren diese Themen nur durch Poesie und Psychoanalyse abgedeckt worden. Während seiner Zeit in Berlin ermutigte Lewin seine Studierenden, Verhaltensrichtlinien für den Experimentator zu entwickeln, aber auch flexibel zu sein, um sich der Situation anzupassen. Versuchsleitungen werden so zu einem aktiven Element im Prozess, um ein besseres Verständnis der untersuchten, psychologischen Prozesse zu erlangen. Diese neue Art der Durchführung von Experimenten führte zu zahlreichen einflussreichen Dissertationen, wie z. B. die von Bljuma Zeigarnik (1927, der Zeigarnik-Effekt), Tamara Dembo (1931, die Dynamik des Ärgers) und Ferdinand Hoppe (1931, Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie).
In den späten 1920er und frühen 1930er Jahren wurde Lewin zu wissenschaftlichen Besuchen in die Vereinigten Staaten eingeladen. Das Netzwerk, das er während dieser Besuche aufbaute, half ihm, 1933 zu emigrieren, als die Nazis in Deutschland an die Macht kamen. In Amerika war Lewin zunächst an der Cornell University tätig. Im Jahr 1935 wechselte er an die Child Welfare Station der University of Iowa. Während seiner Tätigkeit an der Berliner Universität traf sich Lewin regelmäßig im Schwedischen Café, um mit seinen Studierenden Forschungsideen zu diskutieren. Dies geschah in einer offenen Atmosphäre; jede Idee war willkommen und konnte die Grundlage für ein neues Forschungsprojekt sein. Diese Tradition setzte er in den Vereinigten Staaten mit dem Hot-Air Club und der Topology Group fort. Diese Sitzungen zogen zahlreiche einflussreiche Teilnehmer:innen an, wie Erik Erikson, Fritz Heider und Margaret Mead.
In seiner frühen Karriere interessierte sich Lewin für die Humanisierung von Arbeitsprozessen. Dieses Interesse wurde erneut geweckt, als er 1939 von seinem Freund Alfred Marrow, dem CEO der Harwood Manufacturing Corporation, gebeten wurde, ihm bei der Überwindung von Arbeitsproblemen in der neuen Fabrik des Unternehmens in Marion, Virginia, zu helfen. Harwood hatte Schwierigkeiten, fähige Mitarbeiter:innen einzustellen und zu halten. Selbst nach einer 12-wöchigen Einarbeitungszeit arbeiteten die neuen Mitarbeiter:innen weniger als halb so schnell wie die Arbeiter in den etablierten Tochtergesellschaften. Lewin beschränkte seine Arbeit nicht darauf, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitnehmenden zu verbessern, sondern verfolgte einen ganzheitlichen Ansatz, der Entscheidungsprozesse, Führungstraining, Gruppenkonflikte und/oder Zusammenarbeit sowie viele andere Faktoren, die sich indirekt auf das Verhalten der Arbeitnehmer:innen auswirken könnten, einbezog. Dieser Ansatz wurde im Zweiten Weltkrieg weiterentwickelt, als er vom Landwirtschaftsministerium gebeten wurde, bei der Änderung der amerikanischen Ernährungsgewohnheiten zu helfen, um sie an die reduzierten Kriegsressourcen anzupassen.
Im Jahr 1944 gründete Lewin das Forschungszentrum für Gruppendynamik am MIT. Im selben Jahr wurde er auch Chefberater der Commission on Community Interrelations des American Jewish Congress. Das Hauptziel der Kommission war die Bekämpfung von religiösen und rassistischen Vorurteilen. Um einen solchen sozialen Wandel zu erreichen, war Lewin der Ansicht, dass diejenigen, von denen eine Veränderung erwartet wird, in den Prozess einbezogen werden müssen, da die Umerziehung ein aktiver und kein passiver Prozess sein sollte. Im Jahr 1946 organisierte Lewin eine Reihe von Workshops in New Britain, Connecticut, aus denen die National Training Laboratories und die T-Trainings hervorgingen.

Lewins Ideen damals und heute

Lewins Ideen Heutige Konzepte
Gestaltpsychologie (Berlin, Anfang der 1920er Jahre). Lewin wurde von der Gestaltpsychologie beeinflusst, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts in Berlin entstand. Gestaltpsycholog:innen gehen davon aus, dass das Ganzes anders ist als die Summe seiner Teile und diese auf dynamische Weise zusammenwirken. Die Gestaltperspektive beeinflusste Lewin von seinen ersten (1917, mit der Frage "Wie wird die Landschaft durch die Wahrnehmung des Soldaten geformt?") bis zu seinen letzten Veröffentlichungen (1947): "Gruppen haben ihre eigenen Eigenschaften, die sich von den Eigenschaften ihrer Untergruppen oder ihrer einzelnen Mitglieder unterscheiden" Emergente Gruppenzustände Die Forschung hat sich von Einzelpersonen in Teams auf Teams selbst verlagert. Das traditionelle Input-Prozess-Outcome-Modell wurde vom Konzept der emergente Zuständen abgelöst. Dabei handelt es sich um "Konstrukte, die Eigenschaften des Teams charakterisieren, die typischerweise dynamischer Natur sind und als Funktion des Teamkontexts, der Inputs, Prozesse und Ergebnisse variieren" (Marks et al., 2001, S. 357). Die Wissenschaftler:innen konzentrieren sich eher auf die Beziehungen innerhalb einer Gruppe (z. B. das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern) als auf die Eigenschaften der einzelnen Personen selbst.

Psychologische Sättigung
(Berlin, Mitte der 1920er Jahre). Lewin geht davon aus, dass die meisten Aufgaben zunächst keinen aversiven Charakter haben. Stattdessen verspürt das Individuum einen "Hunger" zu handeln. Während der Ausführung der Aufgabe macht sich jedoch Sättigung bemerkbar, was zu einer schlechteren Leistung und einem negativen Affekt führt. Die psychologische Natur der Sättigung spiegelt sich in der Tatsache wieder, dass der Sättigungsprozess umso schneller abläuft, je mehr das "Selbst" involviert ist. Lewin stellte fest, dass Arbeitnehmer:innen, die in einem Pflegeberuf tätig sind, eher dazu neigen, sich an der Arbeit zu satt zu sehen.

Burnout
Die Vorstellung, dass Arbeitnehmer:innen, insbesondere in helfenden Berufen, eine negative Einstellung zu ihrer Arbeit entwickeln, wird heute als "Burnout" bezeichnet. Wie Lewin hat auch Freudenberger (1974), der den Begriff Burnout geprägt hat, diesen Prozess zuerst bei Pflegeberufen (namentlich bei Krankenschwestern) beobachtet. Darüber hinaus beschreibt Burnout nicht nur Erschöpfung, sondern auch eine Facette der (wahrgenommenen) verminderten Leistung und des Engagements, die von Lewin als "auf der Stelle treten" beschrieben wurde.

Lewins Ideen Heutige Konzepte
Überwindung des aristotelischen Denkens (Berlin, Ende der 1920er Jahre). Aufbauend auf der Gestaltpsychologie (d. h. die Betrachtung einzelner Elemente getrennt voneinander und getrennt von der psychologischen Umgebung der Person führt zu einer irreführenden Sichtweise dessen, was das Verhalten steuert), bemühte sich Lewin um eine Erkenntnistheorie, um neu zu definieren, wie wir konzeptionell über Psychologie denken. Zu diesem Zweck plädierte er dafür, die aristotelische Denkweise (d. h. "Wie kann man Objekte klassifizieren und bewerten?") durch die galileische Denkweise zu ersetzen (d. h. "Welche Prozesse, unter welchen Bedingungen, verursachen ein Ereignis?" Newtonsches Denken überwinden. Aufbauend auf Cassirer, der vorschlug, dass der Verstand die Realität am besten erfasst, wenn er die Elemente in Beziehung zueinander anordnet (Fokus auf ihre Funktion), anstatt sie unabhängig voneinander wahrzunehmen (Fokus auf ihre Substanz), argumentierte Lewin implizit auch gegen eine Newtonsche Weltsicht. Das Newtonsche Denken wurde in neueren Arbeiten (z. B. Tsoukas, 2017) erneut in Frage gestellt, insbesondere die Newtonsche Vorstellung, dass komplexe Probleme auf eine Reihe separater kleinerer Probleme reduziert werden können, wodurch das Problem vereinfacht wird und man sich einer absoluten Wahrheit nähert.

Soziales Klima (USA, 1930er Jahre). Um die Frage zu beantworten, wie die Leitung eine Atmosphäre innerhalb einer Gruppe beeinflusst, untersuchten Lewin et al. (1939) Pfadfinder. In einer Reihe von Studien prägten die Forscher den Begriff "soziales Klima", der sich auf eine Atmosphäre bezieht, die durch das Verhalten eines Leiters geschaffen wird. Diese Autokratie-Demokratie-Studien zeigten die Wirksamkeit der partizipativ-demokratischen Führung bei der Veränderung des Gruppenverhaltens unter experimentellen Bedingungen. Die Harwood-Studien zeigten ihre Wirksamkeit in realen industriellen Situationen.

Organisationales Klima. Douglas McGregor, ein Kollege von Lewin am MIT, übertrug die Idee des "Klimas" auf den Managementbereich, und dieses Konstrukt wurde später aufgegriffen, um zu untersuchen, wie Mitarbeitende ihr Umfeld wahrnehmen und ihr Verhalten entsprechend anpassen können. Obwohl sich die erste Generation der Forscher:innen des Organisationsklimas auf individuelle Unterschiede konzentrierte, ist die Forschung dazu übergegangen, sich auf die Eigenschaften der Organisation zu konzentrieren, indem sie den Grad der Übereinstimmung zwischen den Kolleg:innen über das, was von der Organisation erwartet wird, untersucht.

Lewins Ideen Heutige Konzepte
Gruppendynamik (USA, 1930er/1940er Jahre). Lewins Definition einer "Gruppe" ist immer noch allgemein anerkannt: "Es ist nicht die Ähnlichkeit oder Unähnlichkeit von Individuen, die eine Gruppe ausmacht, sondern die gegenseitige Abhängigkeit des Schicksals". Außerdem muss man die "Bedingungen des Gruppenlebens und die Kräfte, die Veränderungen bewirken oder sich ihnen widersetzen [. . .], verstehen. Der Begriff 'Dynamik' bezieht sich auf diese Kräfte" (Lewin, 1945, S. 130). Um einen neuen Standard festzulegen, schlug Lewin eine Gruppendiskussion vor, die "ein reicheres, ausgewogeneres und detaillierteres Bild der Situation hervorbringt". Das heißt, die Wirksamkeit einer Gruppendiskussion beruht auf einer Atmosphäre der Offenheit. Führungskräfte, die diese Intervention nur dazu nutzen, Informationen und Anweisungen zu geben, untergraben eine offene Diskussion und damit die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter:innen. Motivierende Gesprächsführung in Gruppen. Lewins Hinweis, dass Druck in Gruppen wahrscheinlich nicht funktioniert, wurde durch die Anwendung von Motivational Interviewing in Gruppen aufgegriffen (z. B. Endrejat et al., 2017). Motivational Interviewing ist ein "kollaborativer Gesprächsstil zur Stärkung der eigenen Motivation und des Engagements einer Person für Veränderungen" (Miller & Rollnick, 2013, S. 12). Wie Lewins Überlegungen zur Re-Education hat das Motivational Interviewing seine Wurzeln in der Unterstützung von Problemtrinkern bei der Änderung ihres Verhaltens. Es beruht auf dem Grundverständnis, dass Menschen nur dann eine nachhaltige, selbstbestimmte Veränderung zeigen, wenn sie die Notwendigkeit sehen und die Fähigkeit zur Veränderung erleben. Mit einem solchen Fokus auf den wahrgenommenen Lebensraum des Einzelnen steht Motivational Interviewing im Einklang mit der von Lewin vertretenen humanistischen Tradition, die auf Partizipation und Zusammenarbeit setzt.

Aktionsforschung (USA 1930er/1940er Jahre). Für Lewin beginnt jede Veränderung mit einem "wolkigen Wunsch", was bedeutet, dass eine vage Idee lose in den Köpfen einer oder mehrerer Personen existiert. Um konkretes Handeln zu lenken, muss die Idee in einen Plan umgewandelt werden. Da jedoch die Kräfte, die eine Veränderung unterstützen oder behindern, nicht im Voraus bekannt sein können, schlug Lewin vor, die Kräfte zu analysieren, während man versucht, das System zu verändern, und die Empfänger der Veränderung in den Prozess der Aktionsforschung einzubeziehen.

Design Thinking. Design Thinking ist ein partizipativer Ansatz, der sich auf einen iterativen Prozess zur Problemlösung stützt. Angesichts einer komplexen Herausforderung nimmt ein Design-Thinking-Team eine nutzerzentrierte Perspektive ein, um zu verstehen, wie die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder in eine gewünschte Richtung gelenkt werden können. Ziel ist es, schnell Prototypen (d. h. Artefakte, die eine gewünschte Mensch-Objekt-Interaktion darstellen) zu entwerfen, um mögliche Lösungen zu testen und zu verbessern.

Warum findet heute so wenig Auseinandersetzung mit Lewin’s Ideen statt?

Im Folgenden konzentrieren wir uns auf mögliche Gründe, warum Lewins Ideen in Vergessenheit geraten sind: Die sind 1) seine breit gefächerten Forschungsinteressen und 2.) die Tatsache, dass Lewins Ideen zu modern waren, um zu seinen Lebzeiten kanonisiert zu werden.

Lewins Werk ist schwer zu fassen

Normalerweise kann man große Psycholog:innen mit "ihren" Ideen in Verbindung bringen: zum Beispiel Ajzen und Fishbein mit der Theorie des überlegten Handelns/Theorie des geplanten Verhaltens oder Maslow mit seiner Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse. Welche Konzepte würde man jedoch mit Kurt Lewin in Verbindung bringen? Manche würden vielleicht "seine" Feldtheorie nennen. Doch die Feldtheorie ist nicht Lewins Erfindung, sondern wurde von Physiker:innen entwickelt. Lewin betonte ferner, dass der Begriff "Theorie" in der Feldtheorie nicht im üblichen Sinne zu verstehen sei. Vielmehr ist die Feldtheorie "wahrscheinlich am besten als eine Methode zu charakterisieren: nämlich als eine Methode zur Analyse von Kausalbeziehungen und zur Erstellung wissenschaftlicher Konstrukte" (Lewin, 1943, S. 294).

Viele nennen auch sein dreistufiges Modell des Wandels ("auftauen - verändern - einfrieren"). Lewin (1947) führte diese Terminologie jedoch erst kurz vor seinem Tod ein. Dies hat einige dazu veranlasst, es als eine Abkehr von seinen früheren Arbeiten zu betrachten. Wie Burnes (2020) hervorhebt, handelt es sich jedoch lediglich um eine Umbenennung (unter Verwendung einfacherer Begriffe) der Arbeit, die er seit den 1920er Jahren entwickelt hatte, und als solche kann sie als wichtiger Beitrag zum Verständnis von Verhaltensänderungen angesehen werden.
Pädagogische Psycholog:innen hingegen würden seinen Beitrag als innovativen Forscher bezeichnen, der als einer der Ersten Filmmaterial einsetzte, um die von ihm untersuchten Konzepte zu veranschaulichen. Sie könnten auch auf Lewins erste Cornell-Studie verweisen, in der beschrieben wurde, wie Mütter ihre Kinder ernährten und wie Krankenschwestern Waisenkinder versorgten.
Psycholog:innen mit klinischem Hintergrund könnten sich auf seine Arbeit zur Behandlung von Alkoholmissbrauch, zur Lösung von Ehekonflikten oder auf seinen Einfluss auf die Gruppentherapie durch die Beeinflussung der Arbeit von Wilfred Bion beziehen.
Es könnte sein, dass das breite Spektrum seiner Interessen zu einer Fragmentierung und einem mangelnden Verständnis seiner Ideen nach seinem Tod im Jahr 1947 führte. Nehmen wir zum Beispiel Lewins Arbeit über Gruppendynamik. Nach Lewins Tod wurde das Forschungszentrum für Gruppendynamik vom MIT nach Michigan verlegt. Hier wurde die Trainingsgruppenbewegung (T-Group) in eine Richtung gelenkt, die "psychoanalytisch oder Rogerianisch und weniger soziologisch oder Lewinianisch" war (Highhouse, 2002, S. 281). Dies führte sogar dazu, dass Lewins Nachfolger einen "Totenschein" für die Aktionsforschung ausstellten, obwohl sie immer noch viel Potenzial zur Verbesserung von Organisationen bietet (Bleijenbergh et al., 2021). Diese psychoanalytische Perspektive und die Vernachlässigung der Aktionsforschung könnten die Krise der Organisationsentwicklung, die in den späten 1960er Jahren begann, verstärkt haben.
In den folgenden Jahrzehnten fand eine noch stärkere Abkehr von den demokratisch-humanistischen Idealen der Organisationsentwicklung statt. Seit den 1980er Jahren bestand eine zunehmende Tendenz, dass Topmanager sich weniger auf menschenorientierte Werte als vielmehr auf "das Endergebnis und/oder den Aktienkurs" konzentrieren... [Folglich] haben einige Führungskräfte eine 'Slash and Burn'-Mentalität" (S. 351). So wurde das Change Management als ein Weg zur "Wandel zu managen" durch die Konzentration auf die Neuausrichtung von Strukturen und Prozessen zum dominierenden Beratungsansatz (Marshak, 2005).

Bei vielen Themen war Lewin seiner Zeit voraus

In vielen Fällen waren die Ideen von Lewin ihrer Zeit weit voraus. So ist beispielsweise die Erkenntnis, dass "Befehl und Kontrolle" kein effektives Führungsverhalten sind, um in einem komplexen Umfeld zu agieren, heute gesunder Menschenverstand. In den 1930er Jahren war dies jedoch ein beunruhigender Gedanke. Selbst Jahrzehnte später stieß der Vorschlag von Lewins ehemaligem Kollegen Douglas McGregor (1960), Mitarbeiter als motiviert zu betrachten, ihr Bestes für eine Organisation zu geben, wenn man ihnen die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung stellt (Theorie Y), anstatt sie als von Natur aus faul zu betrachten (Theorie X), bei vielen seiner Zeitgenossen auf Skepsis. Es lohnt sich auch darüber zu spekulieren, ob Lewins linke Positionen seine Ideen "verdarben" und Organisationsleiter dazu veranlassten, sich an Berater und Betriebswirte statt an Psychologen zu wenden. So setzte sich Kurt Lewin in seinen frühen Berliner Jahren für die Emanzipation der Arbeiter von einem unmenschlichen Taylorismus ein. Lewin war auch daran interessiert, wie die angewandte Psychologie zur Sozialisierung der Gesellschaft beitragen könnte, indem sie sich nicht nur auf die Produktion, sondern auch auf das Wohlergehen der Arbeiter konzentriert. Zu diesem Zweck arbeitete Lewin eng mit dem Marxisten Karl Korsch zusammen (Lewin & Korsch, 1939). Möglicherweise war es diese Verbindung mit Linken, die die Entscheidungsträger zögern ließ, Lewins Ideen aufzugreifen, da Marxisten und Kommunisten in den Vereinigten Staaten nach dem Zweiten Weltkrieg geächtet waren. Im Vergleich dazu haben Elton Mayo und seine Kollegen, die das Human Die Human-Relations-Bewegung vertrat die Ansicht, dass sie eher den Bedürfnissen der Manager als denen der organisierten Arbeiterschaft entsprach (Bruce & Nyland, 2011). Unterstützt von konservativen Wirtschaftsführern wie John D. Rockefeller Jr. strebte die Human-Relations-Schule danach, die Autorität der Manager am Arbeitsplatz zu erhalten. Obwohl wir heute vielleicht liberaler sind, waren die 1950er und 60er Jahre eine kritische Zeit, in der Managementwissen kanonisiert wurde, und die Auswirkungen der Tatsache, dass Lewin damals übersehen wurde, wirken sich noch heute auf die Lehrpläne aus (S. Cummings et al., 2017). Dies könnte erklären, warum wir in einführenden Management-Lehrbüchern über Hawthorne lesen, aber nicht über Harwood. Obwohl Lewin unerwartet und relativ früh im Jahr 1947 starb, hinterließ er ein umfangreiches Werk, eine Vielzahl von Mitarbeitern und den Ruf eines der führenden Psychologen seiner Zeit (Burnes & Cooke, 2012). Nach seinem Tod gingen seine Mitarbeiter jedoch getrennte Wege und neigten dazu, sich auf unterschiedliche Aspekte von Lewins Arbeit zu konzentrieren, wodurch die Kohärenz seines Veränderungsansatzes untergraben und verschleiert wurde. Dies ist wahrscheinlich der Grund, warum Lewin oft als mythische Figur dargestellt wird, deren Arbeit nicht gut verstanden oder breit diskutiert wird.

Von Lewin lernen

In diesem Abschnitt zeigen wir zwei Möglichkeiten auf, die zeigen, wie Lewins wissenschaftlicher Ansatz das heutige Denken voranbringen können. Erstens fassen wir Lewins Argumentation zusammen, warum eine zu starke Betonung der Untersuchung des "Wesens" der Dinge kontextuelle Faktoren vernachlässigt. Zweitens zeigen wir, wie Lewins abduktives Denken hilft, neue Erkenntnisse zu gewinnen.

Denken in Beziehungen, nicht in Kategorien

Um unsere aktuelle Erkenntnistheorie voranzubringen, skizzieren wir Lewins Argumente, warum ein aristotelisches Denken nicht mit der modernen Wissenschaft vereinbar ist und warum wir stattdessen ein galileisches Denken brauchen.
Im Organon (griechisch für "Instrument") beschreibt Aristoteles, wie Kategorien helfen, Objekte zu definieren. Die wichtigste Kategorie ist die Substanz, da das Wesen eines Objekts klar sein muss, bevor andere Kategorien wie Quantität oder Qualität zugeschrieben werden können. Darüber hinaus unterscheidet Aristoteles zwischen natürlichen und zufälligen Merkmalen von Objekten. Natürliche oder wesentliche Merkmale können bei allen Objekten einer Klasse beobachtet werden. Alles andere ist zufällig und für Aristoteles einer weiteren Untersuchung nicht würdig. Aristoteles' Erkenntnistheorie konzentriert sich also nicht auf einen Einzelfall, sondern immer auf eine ganze Klasse von Objekten mit ihren allgemeinen Merkmalen.
Für Lewin ist es jedoch wichtig, sich nicht nur auf die Regeln zu konzentrieren, sondern mindestens ebenso viel Aufmerksamkeit auf die Ausnahmen zu richten, die die Annahmen falsifizieren könnten. Inspiriert von Cassirer verfolgte er einen relationalen Ansatz, bei dem sich die Bedeutung eines Phänomens aus der Interaktion eines Objekts mit seinem Kontext ergibt. Kategorien hingegen führen zu einem Denken in Dichotomien, das äußere Einflüsse außer Acht lässt. So lenken Kategorien wie "gute Arbeiter" unsere Aufmerksamkeit ab, zu verstehen, wann jemand eine überdurchschnittliche Leistung erbringt.
Obwohl Lewin diese Unterschiede schon vor Jahrzehnten beschrieben hat, scheint es, dass die psychologische Forschung immer noch die aristotelische Denkweise gegenüber der galileischen bevorzugt. So besteht beispielsweise die Tendenz, Personen als introvertiert oder sicher gebunden zu klassifizieren, was zu einem "Kult der Persönlichkeit" führt (Burke, 2018, S. 200). Diese Etiketten haben einen bewertenden Charakter und "erlangen kausal-erklärende Kraft im Denken der Psychologen" (Valsiner, 1984, S. 452). Für Lewin hingegen würden Typologien oder Archetypen, die "rote, grüne, blaue oder gelbe" Persönlichkeiten darstellen, nur zu einem phänotypischen Verständnis beitragen und ohne Berücksichtigung von Kontextfaktoren bedeutungslos bleiben. Es ist auch die Tautologie, die Lewin an solchen klassifikatorischen Ansätzen kritisierte: hohe Punktzahlen bei Items, die darauf hindeuten, dass man dazu neigt, "zu spüren", "zu beurteilen", "zu verstehen", ordnen einen in die gleiche – aber anders gelabelte – Kategorie ein, die das Verhalten vorhersagt (z. B. analytisch zu sein).

Auf unerwartete Ergebnisse achten

Obwohl Lewin den Aristotelismus dafür kritisierte, dass er sich zu sehr auf die Substanz von Objekten konzentrierte und ihre Funktion und Beziehungen vernachlässigte, stimmte er mit Aristoteles in der Frage überein, wie neue und unerwartete Erkenntnisse in bestehende theoretische Rahmenwerke integriert werden können. Man könnte sogar eine Linie von Aristoteles zu Lewin ziehen und beide mit den Arbeiten von Charles S. Peirce, dem Erfinder des abduktiven Denkens, in Verbindung bringen (Adelman, 1993).
Für Aristoteles umfasst die Erkenntnistheorie nicht nur "Wissen", sondern auch "Verstehen". Das bedeutet, dass man etwas weiß, wenn man es beweisen kann. Daher unterschied Aristoteles zwischen einem Syllogismus, der auf die Tatsache schließt (d. h. Deduktion), und einem Syllogismus, der auf den Grund und die Ursache eines Phänomens schließt. Diese Entdeckung und Formulierung neuer Ideen und Hypothesen bezeichnete Peirce als Abduktion.
Abduktion führt zu einem elektrisierenden Heureka-Moment, wenn man eine neue Hypothese für rätselhafte Ergebnisse findet. Das Lernen darüber, warum Erwartungen nicht eintreffen, indem man Kontextfaktoren berücksichtigt, ist das Denken, das die Wissenschaft voranbringt. Entsprechend suchte Lewin nach diesen Momenten. So beobachteten Lewin et al. (1939), dass einer seiner Forscherkollegen keinen demokratischen Führungsstil zeigte, sondern eine Abwesenheit von Führung. Anhand des Verhaltens der Geführten stellte Lewin die Hypothese auf, dass diese Art von "Laissez-faire"-Führungsstil die Aggression in Gruppen erhöht.
Ein weiterer Heureka-Moment ereignete sich während seiner Bemühungen, die Ernährungsgewohnheiten während des Zweiten Weltkriegs zu ändern. Lewin erkannte, dass die Hausfrauen die "Gatekeeper" waren, die über den Lebensmittelkonsum der Familien entschieden, und dass sie am besten durch Gruppendiskussionen, die mit einer demokratischen Entscheidungsfindung endeten, davon überzeugt werden konnten, ihre Einkaufsgewohnheiten zu ändern.
Ein weiteres Beispiel ist Lewins Entdeckung der Macht des Feedbacks im Jahr 1946 (Freedman, 1999). Während eines mehrtägigen Workshops in New Britain, Connecticut, interagierten die Teilnehmer tagsüber untereinander, und die Forscher diskutierten abends ihre Beobachtungen, die sie durch Einwegspiegel gemacht hatten. Drei Teilnehmende baten die Forscher, bei diesen Gesprächen anwesend zu sein. Alle Forscher lehnten ab, mit Ausnahme von Lewin, der die Gruppe leitete. Als eine Teilnehmerin die Diskussion der Forscher verfolgte, erfuhr sie, wie diese ihr Verhalten während des Workshops wahrnahmen. Zunächst war sie schockiert und verteidigte sich. Die beiden anderen Teilnehmer bestätigten jedoch die Beobachtungen der Forscher. Am nächsten Tag änderte sie ihr Verhalten und interagierte zielgerichteter. In den folgenden Nächten wollten auch andere Teilnehmer zuhören, und Lewin lernte, dass die Rückmeldung von Beobachtungen an die Akteure deren Verhalten verändern kann.
Der Workshop in Connecticut richtete sich an Führungskräfte, die Verhaltensweisen zum Abbau von Stereotypen gegenüber Minderheiten erlernen sollten. Diese Themen und Forschungsinteressen, die auf eine Verbesserung der Gesellschaft abzielen, sind typisch für Lewin. Seine erkenntnistheoretischen Ideen und seine empirische Forschung zur Lösung sozialer Probleme sind keineswegs voneinander getrennt, sondern eng miteinander verbunden. Am deutlichsten kommt dies in seiner Idee der Aktionsforschung zum Ausdruck. Hier werden Individuen, die bisher als Forschungsobjekte galten, dazu einlädt, zu Ko-Forschenden zu werden. Da die Aktionsforschung Hypothesen verwendet, die während des Veränderungsprozesses aufgestellt werden, um sie zu entwerfen und zu testen, ähnelt sie der praktischen Anwendung der abduktiven Untersuchung.

Dieser Blogbeitrag basiert auf einem Artikel von Paul und Bernard Burnes in Theory & Psychology und kann hier nachgelesen werden:
Endrejat, P. C., & Burnes, B. (2022b). Kurt Lewin’s ideas are alive! But why doesn’t anybody recognize them? Theory & Psychology, https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/09593543221118652?journalCode=tapa

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Paul Endrejat
Gründer, Coach & Organisationsentwickler

Paul hat in Potsdam und Utrecht Psychologie studiert und an der TU Braunschweig zum Thema Veränderungsmotivation promoviert. Seine Forschungsinteressen sind die Motivierende Gesprächsführung, Design Thinking, Job Crafting und die Steigerung des umweltbewussten Verhaltens. Bzgl. der Organisationsentwicklung interessiert ihn besonders, wie sich eine Innovationskultur etablieren lässt und was wir von "Klassikern" wie Kurt Lewin lernen können

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Nele Burgstaler
Coach & Künstlerin

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