Feedback in Organisationen

– Kategorie: Neue Arbeit – Lesedauer: 4.2 Minuten
Obwohl Feedback Bestandteil zahlreicher Weiterbildungsformate ist (z.B. Führungskräfteentwicklung), ist das Geben und Nehmen von Feedback eine Herausforderung im organisationalen Alltag. Daher stand das Thema "Feedback" im Mittelpunktes eines Seminars der Universität Hamburg. Es entstanden neun spannende Podcasts, von denen wir hier zwei vorstellen dürfen.

Feedback ist grundlegend, um das eigene Verhalten zu reflektieren, blinde Flecke zu adressieren und gemeinsam voneinander zu lernen. Im Zuge von Meinungsumfragen in Unternehmen zeigt sich wiederkehrend, dass sich Mitarbeiter*innen mehr Rückmeldungen wünschen und es an einer förderlichen Feedbackkultur mangelt. Weshalb ist etwas, das so selbstverständlich sein sollte, dennoch so schwierig?
In einem Projektseminar der Universität Hamburg haben Studierende einen detaillierten Blick darauf geworfen, welche Rolle Feedback in Organisationen einnimmt, weshalb Feedback nach wie vor eine zentrale Herausforderung und zugleich Kernbestandteil guter Führung ist und weshalb Feedback nicht nur top-down verstanden werden sollte. Dabei liegt der Fokus sowohl auf institutionalisierten Formen von Feedback, wie z.B. in Form von jährlich stattfindenden Leistungsbeurteilungen, als auch informellen Formen von Feedback, z.B. im Zuge von regulären Check-in’s.

Die Rolle der Führungskraft im Leistungsmanagement

von Luigi & Manuela
Wie hast du dich bei deiner letzten Leistungsbeurteilung durch deine Führungskraft gefühlt? Warst du aufgeregt und besorgt, was wohl kommen wird? Viele Menschen kennen sicherlich dieses Gefühl. Doch weniger Menschen haben die Erfahrung einer Leistungsbeurteilung aus der Sicht einer Führungskraft erlebt. Welche Gedanken, Gefühle und Ziele hat sie im Vorwege eines solchen Gespräches? In unserem Podcast möchten wir die Rolle der Führungskraft in einer Leistungsbeurteilung genauer diskutieren. Wir ziehen dafür bekannte psychologische Theorien heran und befragen eine langjährige Führungskraft zu ihren Erfahrungen.

Die psychologischen Theorien lassen sich unterteilen in Theorien, bezogen auf die Personenmerkmale der Führungskraft und auf die Kommunikation in einer Leistungsbeurteilung. Ein wichtiges Personenmerkmal beschreibt die Implicit Person Theory. Demnach unterscheiden sich Führungskräfte in ihrem Glauben daran, wie veränderbar die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind. Führungskräfte mit einem incremental belief, dem Glauben an veränderbare Fähigkeiten, geben mehr Feedback und fördern damit die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Ein weiteres Personenmerkmal ist das Organizational Commitment. Dabei macht es in Bezug auf die Häufigkeit von Feedback und die Motive dahinter einen großen Unterschied, ob die Führungskraft ein affektives, normatives oder fortsetzungsbezogenes Commitment besitzt.

Schaut man sich eine Leistungsbeurteilung aus der Sicht der Kommunikation an, kann man zwei Arten von kommunizierten Aussagen der Führungskraft unterscheiden: aufgabenorientierte und beziehungsorientierte Aussagen. Beziehungsorientierte Aussagen laden den Mitarbeiter zu einem aktiven Gespräch ein und haben somit einen positiven Einfluss auf die Wahrnehmung der Leistungsbeurteilung. Diese ist wohl der entscheidende Faktor in einer Leistungsbeurteilung. Denn häufig wird die Führungskraft falsch verstanden, besonders bei negativem Feedback. In der Forschung spricht man dabei von der Illusion of Transparency. Dabei denkt die Führungskraft fälschlicherweise, dass die Kritik beim Feedbackrezipienten so angekommen ist, wie es gemeint war. Eine interessante Perspektive auf das Thema bilden außerdem die Kulturenunterschiede. Dabei ist die Machtdistanz von besonderem Interesse. Es beschreibt das Ausmaß, in dem eine Gesellschaft eine ungleiche Machtverteilung akzeptiert. In Kulturen mit hoher Machtdistanz befürworten Mitarbeiter demnach Führungskräfte die u.a. statusbewusst, elitär und dominant auftreten.

Doch wie verläuft einen Leistungsbeurteilung aus Sicht der Führungskraft in der Praxis? In unserem Podcast sprechen wir mit Frank, der über drei Jahrzehnte für einen großen multinationalen Energiekonzern tätig war. Er führte zwischenzeitlich bis zu 200 Mitarbeiter. Mit ihm diskutieren wir, ob eine Führungskraft die Mitarbeiter verändern kann. Er erklärt uns, welche Motive ihn in seiner Rolle als Führungskraft leiten und warum er in Leistungsbeurteilungen die Einstellung „Ich bin okay, du bist okay“ einnimmt. Frank berichtet von seinen Erfahrungen mit schwierigen Leistungsbeurteilungen und negativem Feedback. Außerdem konnte er Erfahrungen als Führungskraft in der Karibik und in Polen sammeln, die er mit uns teilt.

Also höre genau in den Podcast rein und finde heraus, ob Frank einen incremental belief und eine bestimmte Art von Organizational Commitment besitzt. Ist Frank schon einmal der Illusion of Transparency erlegen und wie steht er zu einer hohen Machtdistanz?

The Importance of Social Identity in Feedback Seeking: A Race Perspective [Auf deutsch]

Von Anna und Matthia

Welche Formen kann Rassismus eigentlich annehmen? Gibt es das in Deutschland überhaupt? Und welche Auswirkungen hat das auf unsere Rolle am Arbeitsplatz? Matthia und Anna unterhalten sich darüber, wie Leistungsfeedback von Rassismen beeinflusst wird und was man im Unternehmen konkret dagegen tun kann.

Quellen
„Why I’m No Longer Talking To White People About Race” – Reni Eddo-Lodge
“Exit racism – rassismuskritisch denken lernen” – Tupoka Ogette""

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Paul Endrejat
Gründer, Coach & Organisationsentwickler

Paul hat in Potsdam und Utrecht Psychologie studiert und an der TU Braunschweig zum Thema Veränderungsmotivation promoviert. Seine Forschungsinteressen sind die Motivierende Gesprächsführung, Design Thinking, Job Crafting und die Steigerung des umweltbewussten Verhaltens. Bzgl. der Organisationsentwicklung interessiert ihn besonders, wie sich eine Innovationskultur etablieren lässt und was wir von "Klassikern" wie Kurt Lewin lernen können

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