Es gibt Führungskräfte die glauben, dass es reicht wenn die Hierarchien abgeflacht werden oder sogar eine Holokratie bilden. Zum Verständnis: Bei der Holokratie oder Holakratie (auf Englisch: holacracy) handelt es sich um ein Organisationsmodell, bei dem ein Unternehmen seine Hierarchien abschafft. Stattdessen gibt es agile Einheiten, die sogenannten Rollen und Kreise, die ihre Aufgaben eigenständig besprechen und verteilen.
Umstrukturierungen ohne die Mitarbeiter:innen mitzunehmen, empowert zwar die Strukturen, allerdigs nicht die Menschen, die in ihr arbeiten. Macht und Entscheidungen werden von oben nach unten verteilt, Mitarbeiter:innen werden nicht mitgenommen, was nicht dem Ansatz von New Work entspricht und zu mehr Schaden als Nutzen führen kann.

Die Idealvorstellung von flachen Hierarchien und Empowerment ist, dass Mitarbeiter:innen Verantwortung und Aufgaben übernehmen die vorher Führungskräfte auf der Agenda hatten, wie Konfliktschlichtung, Mitarbeiter Motivation innerhalb des Teams oder das koordinieren von Projekten. Auf der einen Seite können Mitarbeiter:innen selbstbestimmt arbeiten, wenn ihnen freie Hand gelassen wird (was die Grundvoraussetzung ist) Prozesse gestalten, um sie in einen kreativen Workflow kommen zu lassen. Auf der anderen Seite kann es zu Überforderung kommen, wenn Mitarbeiter:innen nicht mitgenommen bzw. befragt werden, ob sie diese Art einer neuen Arbeitswelt überhaupt möchten oder nicht befragt werden, was sie brauchen um empowered zu werden.

Gretchen Spreitzer unterscheidet vier Dimensionen des psychologischen Empowerment-Erlebens

Selbstbestimmung ICH DARF
Bedeutsamkeit ICH WILL
Einfluss ICH VERÄNDERE
Kompetenz ICH KANN

Bei der Selbstbestimmung geht es um ein Autonomiegefühl, welches die Mitarbeiter:innen während ihrer Arbeit und ihrem Schaffen erleben und wahrnehmen. Haben sie das Gefühl wirklich selbst entscheiden zu dürfen oder klingt es nur schön? Und wie selbstbestimmt darf ich arbeiten? Es macht Sinn im Vorfeld darüber zu sprechen, welche „Regeln“ es innerhalb der Selbstbestimmtheit gibt, um den Mitarbeiter:innen ein hundertprozentiges Gefühl zu vermitteln, dass sie frei agieren können und genau wissen, bis zu welchem Grad. Beim Projektmanagement kann einfach gesagt weniger schief gehen als bei einer Operation im Krankenhaus. Selbstbestimmung ist allerdings nur eine Facette um produktives Handeln zu fördern.

Elementar wichtig ist der Faktor der Bedeutsamkeit, dass die Arbeit als sinnvoll erachtet und als diese erkannt wird. Kommunikation ist hier der erste und richtige Schritt, aber um noch einen weiter zu gehen und die Bedeutsamkeit zu stärken, sind greifbare Beispiele. Werden die erarbeiteten Projekte, Entwürfe der Mitarbeiter:innen nur besprochen oder auch angewendet? Oder landen die Arbeiten kommentarlos im Müll? Die höchste Stufe der Bedeutsamkeiterlebens ist erreicht, wenn wir das Gefühl haben, dass unsere Arbeit wichtig für das Leben anderer Menschen ist.

Damit einhergehend ist der Einfluss der eigenen Leistungen. Mitarbeiter:innen erleben ein Gefühl von Einfluss, wenn sie eine Verhaltensveränderung ihres Umfelds bemerken, der sich im bestens Fall positiv auf andere Menschen und Prozesse auswirkt. Menschen mit hohem Einflusserlebnis erfahren sich selbst nicht als hilfslos und lassen Arbeit nicht „über sich ergehen“ sondern gestalten sie aktiv mit.

Um den Kreis des produktiven handels zu schließen und Mitarbeiter:innen sich selbst zu empowern, ist die Kompetenz zu nennen. Selbstbestimmtes Arbeiten, damit Einfluss zu haben und dieses als bedeutsam wahrzunehmen wird nur kraftvoll, wenn Mitarbeiter:innen wissen was sie tun und hier kommt die Führungskraft ins Spiel, denn Kompetenz kann und sollte gefördert werden. Es ist wünschenswert wenn die Mitarbeiterinnen proaktiv etwas dafür tun, allerdings kann eine Führungskraft dies auch „anschubsen“ und somit Mitarbeiter:innen dazu motivieren über sich hinaus zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.