4 Methoden für die Motivation

– Kategorie: Neue Arbeit – Lesedauer: 4.2 Minuten
Sowohl Arbeitgeber:innen als auch Arbeitnehmer:innen müssen sich ständig an die neuen veränderten Bedingungen anpassen. Wer sich nicht anpasst, wird von den Konkurrent:innen überholt. Die Mitarbeitenden ins Boot zu holen, ist nicht immer leicht. Heute im Blogeintrag: Wie Führungskräfte bei Mitarbeitenden anhand von „Motivierender Gesprächsführung“ die Motivation zur Veränderung entfachen können.

„Gute Ratschläge gebe ich immer weiter. Es ist das einzige, was man damit anfangen kann.“— Oscar Wilde, Ein idealer Gatte

In Veränderungsprozessen kommt es häufig dazu, dass sich Abläufe ändern und Mitarbeitende neue Aufgaben übernehmen müssen. Soll beispielsweise ein neues digitales Kalendertool eingeführt werden, ändert sich die Absprache von Terminen und die Mitarbeitenden müssen ihre Arbeitsstruktur an das Tool anpassen. Häufig erscheint es für Führungskräfte effizient, die Mitarbeitenden mit Ratschlägen, Hinweisen oder Anweisungen zu leiten. Doch was ist zu tun, wenn trotz aller guten Ratschläge die Verhaltensänderung ausbleibt oder die Motivation und Arbeitsleistung sinkt?
Jeder Mensch trägt unterschiedliche Gründe (Motive) in sich, die ihn/sie für eine Sache brennen lassen. Doch ein Motiv wird erst dann wirksam, wenn es auf eine passende Situation stößt.
Daher können wir sagen: Motiv x Situation = Motivation.
Wenn wir daher einfach Ratschläge nutzen, ohne die Motive der Mitarbeitenden zu kennen, entsteht Motivation nur durch einen „Glückstreffer“. Wirksamer ist es, erst mit den Mitarbeitenden ins Gespräch zu kommen, um ihre Motive zu verstehen und darauf aufbauend gemeinsam eine Situation zu schaffen, in der die Motive wirksam werden und Veränderung passieren kann.

Mitarbeitende stehen einer Veränderung in der Regel ambivalent gegenüber. Damit ist gemeint, dass für die Mitarbeitenden veränderungsförderliche Motive veränderungshemmenden gegenüberstehen. Betrachten wir das Beispiel der Einführung eines digitalen Kalenders aus Sicht einer/eines Sekretär:in. Bislang wurden Termine analog erfasst. Auf der einen Seite muss jetzt das neue Programm kennengerlernt werden (veränderungshemmend). Andererseits werden die Termine übersichtlicher (veränderungsförderlich). Um aus der Ambivalenz heraus Veränderungsmotivation zu schaffen, muss der Einfluss der individuellen Pro-Argumente auf die Wahrnehmung verstärkt werden und der Einfluss der Kontra-Argumente reduziert werden.

Heißt das, dass gar keine Ratschläge erteilt werden dürfen?
Nein, wenn Mitarbeitende explizit fragen, dürfen sehr gerne Ratschläge erteilt werden!

Diese sollten sich aber auf das individuelle Erleben der Person beziehen und dem/der Mitarbeiter:in sollte freistehen, den Ratschlag anzunehmen oder nicht. Grundsätzlich gilt: Die für die Veränderung nötigen Ressourcen und Gründe tragen die Mitarbeitenden in Form der veränderungsförderlichen Argumente bereits in sich.

Im Folgenden werden 4 Methoden vorgestellt, wie sie im Gespräch mit ihren Mitarbeitenden Veränderungsbereitschaft schaffen können:

  1. Offene Fragen stellen: Offene Fragen kennzeichnen sich dadurch, dass das Gegenüber ausführlicher und frei antworten muss. In der Regel stehen W-Fragen (Wie? Was?...) im Fokus. Diese Fragen werden in der Motivierenden Gesprächsführung genutzt, um die Aufmerksamkeit auf die veränderungsförderlichen Aspekte zu lenken.
    „Was wären die Vorteile, das neue Programm zu nutzen?“

  2. Würdigung / Bestätigung: Die Fokussierung auf Stärken setzt Energie frei. Gezielte Wertschätzung der Person, ihrer Stärken und Bemühungen mobilisiert Kräfte, die besonders in den unsicheren Phasen einer Veränderung ein wichtiges Fundament bilden. Zudem baut es Reaktanz ab, sodass sich eher auf Veränderungen eingelassen wird. Am besten wird hier mit „Ich-Botschaften“ gearbeitet.

„Ich nehme wahr, dass Sie sich sehr um die Qualität Ihrer Arbeit kümmern.“

  1. Reflektierendes Zuhören: Geben Sie das Gehörte regelmäßig in eigenen Worten wieder. Ihr:e Mitarbeiter:in spürt dadurch Ihr aufrichtiges Interesse und Missverständnissen wird vorgebeugt. Zudem bekommt Ihr:e Mitarbeiter:in die Chance, das Gesagte nochmal abzuwägen. Sie können steuern, welche Punkte mehr Aufmerksamkeit bekommen. Auch hier sind „Ich-Botschaften“ hilfreich.

Sekretar:in: „Ich möchte den neuen Kalender nicht nutzen. Schon beim letzten neuen Programm musste ich erst ein hundert Seiten dickes Handbuch lesen, das hat ewig gedauert. Die Termine analog zu erfassen ist vielleicht etwas veraltet, aber wenigstens muss ich dafür nicht wieder so lange Anleitungen lesen.“
Sie: „Sie denken, dass mit dem neuen Programm sicher wieder ein hunderte Seiten dickes Handbuch durchgearbeitet werden muss, doch sehen, dass das alte Vorgehen nicht mehr zeitgemäß ist.

  1. Zusammenfassen: Das Bündeln der Erkenntnisse kann zur Strukturierung genutzt werden und Gesagtes festigen. Sowohl am Anfang als auch am Ende des Gesprächs kann man diese Methode nutzen.

„Wenn es für Sie in Ordnung ist, möchte ich an dieser Stelle unser Gespräch noch mal zusammenfassen. Insbesondere was für Sie für und gegen die Verwendung des neuen Programmes spricht. (…) Wenn Sie diese Punkte nochmal hören, was denken Sie, werden Sie in Zukunft tun?“

Die richtige Anwendung dieser Methoden erfordert viel Übung und Feedback zur Anwendung.
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Die Unterstützung der Mitarbeitenden ist eine der wichtigsten Ressourcen für den Unternehmenserfolg. Wer probiert, durch nicht erfragte Ratschläge und Anweisungen die Tür zur Motivation der Mitarbeitenden einzutreten, scheitert häufig. Die Tür aufzuschließen ist viel einfacher. Wir haben Ihnen in diesem Beitrag unsere vier Schlüssel zur Veränderungsbereitschaft mitgegeben: Offene Fragen, Würdigung, Reflektierendes Zuhören und Zusammenfassen.
Wann Sie welche Methode idealerweise im Gespräch anwenden erfahren Sie in unserem nächsten Blogpost zu den Phasen der motivierenden Gesprächsführung.

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Geschrieben von:

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Kerstin Kuhlmann
(B.Sc. Psychologie)

Als angehende Psychologin stellt Kerstin sich die Frage, wie man Prozesse, Produkte oder Interaktionen menschenzentrierter gestalten kann und so nachhaltig zufriedenstellende Lösungen findet. Mit viel Empathie, Interesse und methodischen Fachkenntnissen spürt sie die Bedürfnisse der Nutzenden auf und achtet dabei besonders auf die ganzheitliche Betrachtung einer Situation.

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